举一个联想控股的例子，我现在在的公司叫联想控股，做电脑这块叫联想集团。2000年的时候我自己把联想集团的业务，就电脑这块业务交给了两个年轻的优秀的同事去做，杨元庆和郭为，我自己进入投资领域，为什么?其实这是一个布局，2000年前后联想业务正在大幅度的上行，但是我明显的看到高科技企业确实风险很大，比如04年并购IBM PC，谁都认为这个风险很大，我们也认为风险很大，如果当时不并购有怎么样?不并购今天联想就会是很平庸的企业，会收到国际企业大幅度的压制，但是并购就有一定的风险。如果在当时我们不能够有所突破，只在这个领域做，以后就永远不可能放手了，于是支持杨元庆他们做，于是突破了。今天敢说成功的原因是联想控股下面的两个投资基金，总的来说，我们对怎么样做非相关多元化深入的进行了分析，要把新的要做的活人要选对，组织架构一定是子公司架构，不能是事业部架构。比如杨元庆，他就是这行的专家，朱立楠就是投资行业的专家，每一个人都相当专业，要给他们一个舞台，让他们去做，然后要把人选对，这是很关键的。所以有一个帅才就开疆拓土，他真的就能做起来。因此，怎么去选对人，怎么形成一个好的组织架构，怎么样把联想一贯的文化和管理三要素传承下去，真能做到，这个行业才能行。所以，我想从这一点说明我们自己是在把碗里饭吃了的同时，不断的布置锅里的饭，因此我们基本能做到，环境好了我们努力放大做，环境不好的时候我们就稳住点，自己把这块饼多吃一点。

　　最后想说不管怎么样企业想要变革，一定要有一个坚实的基础，就是必须有一个好班子，有了好班子，有了好的制定战略的方法，然后能够带好队伍，所谓带好队伍，真的是全体员工能够热爱工作，愿意为这个企业努力工作，积极的工作，这里头有好的企业文化的支撑。当年我们跟戴尔作战的时候，一个双模式，整个的人在配合不熟悉的情况下竟然能打胜仗，说明高层的员工是把企业的利益放在第一位，企业文化绝对起到坚实的作用。所以，有了这些东西以后，一个企业把这个做扎实，然后去应变，可能会做到有更好的效率，谢谢大家!

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